Słyszałeś/-aś o tej spółdzielni? Powstała w 2007 r., w najlepszym okresie zatrudniała 15 osób, miała ponad 250 tys. zł rocznego przychodu i kilkanaście tys. zł zysku. W 2011 r., nie mogąc samodzielnie kontynuować działalności, połączyła się z inną spółdzielnią. Jak do tego doszło i jakie wnioski wynikają z jej historii?

Krótko o początkach

Pomysł był dosyć prosty. Spółdzielnia zrzeszała sanitariuszki szpitalne, które pracując bezpośrednio na oddziałach szpitalnych, miały odciążyć pielęgniarki od wykonywania prostych czynności przy pacjencie (np. toaleta chorego, podawanie posiłków, transport pacjentów lub materiału biologicznego na badania). Spółdzielnia zatrudniała sanitariuszki i współpracowała ze szpitalem.

Co ważne, w ramach projektu (dla dociekliwych: chodzi o „Wirtualny Inkubator Gospodarki Społecznej – model funkcjonowania w sieci współpracy”, realizowany przez Stowarzyszenie Współpracy Regionalnej z Katowic) byliśmy w stanie zorganizować odpowiednie szkolenie oraz sześciomiesięczny staż (było to jedyne bezpośrednie wsparcie dla spółdzielni). Po przygotowaniu pracownic, „Szansa i Wsparcie” rozpoczęła świadczenie usług na rzecz jednego z katowickich szpitali (tego samego, w którym wcześniej zorganizowano staż). Wszystko szło w miarę bezboleśnie. Szpital był na tyle zadowolony, że w krótkim czasie uruchomiliśmy szkolenia i staż dla następnej grupy pań. Do grupy założycielek spółdzielni ze Świętochłowic dołączyły więc kolejne osoby, z Katowic.

Jeśli interesuje Cię ten okres działania Spółdzielni Socjalnej „Szansa i Wsparcie”, zapraszam do pierwszego wydania Atlasu Dobrych Praktyk Ekonomii Społecznej (dostępny na www.ekonomiaspoleczna.pl). Przejdźmy teraz do wniosków.

Wniosek #1 Dostrzegaj subtelne sygnały ostrzegawcze

W sytuacjach kryzysowych zwykle jest tak, że możemy spostrzec pewne sygnały ostrzegawcze. W naszym przypadku były one bardzo subtelne i na pierwszy rzut oka nieoczywiste.

Z jednej strony dyrekcja szpitala deklarowała zadowolenie z współpracy ze spółdzielnią, mówiło się o kolejnych kilkunastu osobach, które mogłyby po przeszkoleniu zasilić jej szeregi. Nie czuliśmy więc specjalnego zagrożenia. Z drugiej jednak strony, dyrektor placówki został odwołany ze względu na jej trudną sytuację finansową. Z perspektywy czasu widzę, że w tym momencie powinny zapalić się nam pierwsze światła ostrzegawcze. Jednak nie zapaliły się, w efekcie straciliśmy pół roku, które okazało się kluczowe. Prawdopodobnie wystarczyło dokładniej rozeznać się w sytuacji szpitala, by zdać sobie sprawę ze skali problemów. Ale po kolei…

Rozpoczęliśmy rozmowy z nowym dyrektorem. Pełne zrozumienie i zielone światło dla dalszej współpracy. Niestety, minęło kilka miesięcy i nastąpiła kolejna zmiana dyrekcji. Powód ten sam: kłopoty finansowe placówki. Kolejny nowy dyrektor nawet z nami nie rozmawiał. Wkrótce otrzymaliśmy wypowiedzenie umowy, podobnie jak np. wszystkie osoby zatrudnione na umowy cywilnoprawne. Stanęliśmy przed bardzo trudną sytuacją. Kilkanaście zatrudnionych osób i z dnia na dzień brak pracy. Wniosek jest oczywisty.

Wniosek #2 Jeden klient i duże zlecenie to proste rozwiązanie, ale bardzo ryzykowne

Na początku współpraca z jednym dużym klientem wydawała się dobrym modelem – nie trzeba było np. na bieżąco poszukiwać zleceń. Była jeszcze jedna ważna korzyść: minimalizacja kosztów zarządzania i koordynacji. Dzięki zastosowanemu rozwiązaniu mogłem skupić się na pracy w projekcie (w zasadzie działania w spółdzielni były dla mnie w tamtym okresie dodatkowym zajęciem).

W praktyce doświadczyliśmy jednak, że współpraca z jednym zleceniodawcą to również bardzo duże ryzyko.

Czego zabrakło w tej sytuacji? Przede wszystkim:

• prostej dywersyfikacji ryzyka (np. dwa szpitale; szpital plus opieka domowa – nawet jeśli usługi w środowisku domowym byłyby wykonywane sporadycznie, pozwoliłoby to budować bazę klientów, również potencjalnych, i łatwiej byłoby później świadczyć usługi na tym rynku);
• ciągłego monitoringu sytuacji finansowej kluczowego klienta (w końcu problemy takiego klienta to również nasze problemy);
• ciągłego monitoringu rynku – np. nie prowadziliśmy rejestru potencjalnych zleceniodawców z istotnymi informacjami (np. czy szpital poszukuje pielęgniarek); taki rejestr znacznie ułatwiłby poszukiwanie klientów i pozwoliłby na skupienie się w pierwszym, kryzysowym momencie na tych potencjalnie najbardziej zainteresowanych.

Wniosek #3 Brak zgranego zespołu może okazać się dużym problemem w najgorszym momencie

Spółdzielnia składała się z dwóch grup:

• założycielek, które pochodziły ze Świętochłowic,
• pań z Katowic, które przystąpiły do spółdzielni po mniej więcej roku od rozpoczęcia przez nią działalności.

Mimo podjętych działań (cykliczne spotkania z psychologiem, kilka wspólnych przedsięwzięć) sanitariuszki ze Świętochłowic oraz te z Katowic czuły się bardziej związane ze swoimi grupami, niż z całą spółdzielnią. Nie udało się więc wykształcić, zwłaszcza w przypadku grupy z Katowic, poczucia współwłasności i współodpowiedzialności za losy całego przedsięwzięcia. Członkinie, które przystąpiły później, nie identyfikowały się z przedsiębiorstwem (sformułowania w rodzaju „nasza spółdzielnia” zdecydowanie częściej padały w grupie założycielek). Poza tym istniało w grupie poczucie, że członkinie założycielki są ważniejsze, skoro przecierały szlaki.

Wniosek #4 Oparcie biznesu na klientach indywidualnych wymaga czasu…

Po rozwiązaniu umowy przez szpital zaczęliśmy szukać innej placówki. Postanowiliśmy również wrócić do domowych usług opiekuńczych. Dlatego członkinie z Katowic, które były rekrutowane pod kątem pracy w szpitalu, postanowiły zrezygnować. Poza tym bardziej opłacało im się zarejestrować w urzędzie pracy i przez kilka miesięcy mieć pewny zasiłek, niż w tym momencie szukać klientów lub po prostu czekać na zatrudnienie w spółdzielni.

Zostaliśmy więc z grupą założycielek kooperatywy. Rozpoczęliśmy promocję usług w środowisku domowym. Równocześnie zorganizowaliśmy krótkie kursy przypominające podstawowe kwestie związane z opieką domową.

Okazało się, że dwa szpitale spośród kilkudziesięciu, do których udaliśmy się z naszą ofertą, wyraziły wstępne zainteresowanie. Było to jednak zainteresowanie bardziej przyszłościowe niż „na już”. Ostatecznie po kilku miesiącach stało się jasne, że w obecnej sytuacji placówki, które nie miały okazji doświadczyć korzyści ze współpracy z sanitariuszkami, nie są realną alternatywą.

W toku kolejnych miesięcy, mimo że pojawiło się zainteresowanie domowymi usługami opiekuńczymi, zaczęły wykruszać się kolejne osoby. Działania promocyjne przyniosły skutek, ale był on dość mocno odłożony w czasie. Dodatkowo z przyczyn rodzinnych zmieniłem miejsce zamieszkania, w związku z czym wrócił problem lidera, a w zasadzie jego braku w grupie członkiń spółdzielni. Z tego wynika kolejny wniosek…

Wniosek #5 Przygotuj się na brak kluczowej osoby w zarządzie

Gdy na etapie tworzenia spółdzielni zaczęliśmy się zastanawiać nad przyszłym zarządem, okazało się, że nie za bardzo są osoby chętne pełnić takie funkcje – nie ma też lidera, który mógłby „pociągnąć” całą inicjatywę. Kierownik inkubatora zaproponował, bym to ja – jako specjalista w WISP – pełnił rolę prezesa (w zarządzie jednoosobowym). Po kilku dniach namysłu zgodziłem się. Wydawało się to wówczas najprostszym rozwiązaniem.

Teraz uważam, że w pewnym sensie poszliśmy na łatwiznę. Takie rozwiązanie na krótką metę było być może dobre, jednak na dłuższą już się nie sprawdziło. Całość zarządzania i koordynacji spoczęła w jednych rękach, a członkinie spółdzielni nie zdobywały wiedzy i umiejętności niezbędnych do przejęcia mojej roli. Zaangażowanie spółdzielczyń w niektóre dodatkowe zadania (np. kupno obuwia czy odzieży roboczej, przygotowanie standardów pracy sanitariuszek, rotacyjne dostarczanie list obecności do siedziby spółdzielni) to było zdecydowanie za mało, by przygotować wybrane osoby do zarządzania firmą.

Wniosek #6 Komfort pracy zarządu to podstawowa sprawa

Zwłaszcza po zakończeniu projektu, w ramach którego powstała spółdzielnia, znalazłem się w sytuacji, w której miałem zarządzać przedsiębiorstwem de facto po godzinach. Trudno wówczas myśleć strategicznie. Trzeba się raczej skupić na bieżącej działalności i rozwiązywaniu pojawiających się problemów. Dlatego uważam, że zarząd powinien mieć komfort pracy – zapewniony czas na działania, które przy nadmiarze obowiązków mogą nieraz schodzić na dalszy plan, np. przygotowywanie planów rozwojowych, propozycji ruchów o znaczeniu strategicznym.

Sukces czy porażka?

Jak więc można podsumować działalność omawianej kooperatywy? Musimy pamiętać, że spółdzielnia to ludzie, którzy ją tworzą, a nie podmiot, który trzeba utrzymywać za wszelką cenę. Dlatego też mimo powyższych kłopotów działalność spółdzielni oceniam pozytywnie. Powody są następujące:

• praca w spółdzielni dała kilkunastu osobom szansę na odnalezienie się na rynku zatrudnienia (np. dla kilku pań 45+ była to pierwsza praca w życiu);
• aktywność w spółdzielni dawała dużo satysfakcji, choć była wymagająca (jedna z członkiń w filmiku promocyjnym ujęła to tak: „kiedyś była praca na maszynie, jedna osoba i nic więcej, a tu jednak jest inaczej – jest człowiek potrzebny drugiemu człowiekowi”);
• sanitariuszki zbierały bardzo dużo pozytywnych komentarzy ze strony personelu pielęgniarskiego czy dyrekcji szpitala, co pokazuje, że również szpital miał realne korzyści z tej współpracy – mógł zapewnić wyższą jakość opieki nad pacjentem;
• większość członkiń potrafiła odnaleźć się na rynku pracy po zakończeniu zaangażowania w spółdzielnię (niektóre w zawodach związanych z pracą w spółdzielni, np. w ośrodku pielęgnacyjno-opiekuńczym czy w innym szpitalu);
• kilka osób pracując w spółdzielni zaczęło podnosić swoje kwalifikacje (np. jedna z pań skończyła zaocznie liceum).

Błędy i niedociągnięcia pojawią się zawsze. Siła dobrych spółdzielni polega na tym, że potrafią wyciągać z nich wnioski. Zachęcam Cię do spisywania na bieżąco kluczowych spraw wymagających poprawy oraz, co najważniejsze, do konsekwentnego wprowadzania w życie stosownych rozwiązań. Z większości powyższych problemów zdawałem sobie sprawę w trakcie działania spółdzielni, ale niestety zakres działań zapobiegawczych okazał się niewystarczający.

I jeszcze jedno. Pamiętam, jak zadzwonił do mnie ktoś z działu zamówień szpitala, pragnący upewnić się, że dotarł do nas faks o rozwiązaniu umowy. Ta osoba powiedziała wówczas: „przykro mi, do zobaczenia w lepszych czasach”. Życzę Ci więc tych „lepszych czasów”, ale pamiętaj, że sami musimy na nie zapracować.

Waldemar Żbik
spoldzielniasocjalnawpraktyce.pl